老板作为企业的决策者，对财务管理有着至关重要的关注。以下是从老板角度出发，最关心的财务“黄金10问”，这些问题直接关联到企业的盈利性、稳定性和未来发展。
一问：公司的盈利能力如何?
关注核心财务指标如净利润率、毛利率，以及收入与成本的增长趋势，评估公司的盈利能力和市场竞争力，
二问：公司的现金流状况是否健康?
分析现金流入与流出，确保有足够的流动资金维持日常运营，预防现金流断链危机。
三问：成本控制效果如何?
审查各项成本开支，识别并削减非必要支出，降本增效。
四问：应收账款管理是否得当?存货管理是否高效？
关注应收账款的可收周期和坏账率，确保及时收款减少坏账损失；分析存货周转率，为避免库存积压导致的资金占用和贬值，优化库存结构。
五问：投资和融资决策是否明智?
评估投资决策的回报率和风险，以及融资成本的合理性，确保资金有效利用。
六问：税务筹划是否合法且有效?
确保遵守税法规定进行公司注册、纳税申报及解缴，公司及行业的税负率是多少?
有没有进行合理的税务筹划以降低税负，提高公司价值?你是否了解虚开增值税专用发票的风险及法律责任?
七问：内部控制及风险管理是否到位?
识别并评估经营风险、财务风险，利用财务手段管控营销、采购、生产等业务，保障公司财务安全。
八问：是否理性思考过公司股权架构设计与家族财富传承
企业股权架构是怎么设计的?是否足以支持企业业务扩张以及支撑家族财富传承?
九问：财务透明度与合规性如何?
企业财务报告是否遵守相关会计准则和法规，准确性和透明度如何？是否有助于增强投资者信心？
你的企业是否存在两套账?你知道这将带来多大的风险吗?
十问：财务团队的能力与效率如何?
评估财务团队的专业素质和团队协作能力，确保能够满足公司财务管理的需求，支持业务发展和战略实施。
一、账目不清：流水账、糊涂账、两套账长期得不到解决；账算不清，很多老板到年底了也不清楚企业到底有没有赚到钱；或者只知道利润，不了解现金流是否正常；
二、“公私不分”：老板和公司财务公私不分，造成税务风险；
三、老板和公司管理层缺乏财务思维：老板和管理者普遍看不懂财务报表，或只关注销售额，却不关注利润。而财务思维是一套关乎全局与结果、关乎管理和赚钱的思维；财务思维的缺乏也直接影响企业财务规范管理的实施和落地。
四、财务管理职能局限于“小财务”：财务团队缺少“大财务”思维和职业素养，未能聚焦公司全局化经营、风险把控和利益相关者需求。公司只有对外的财务报表，缺少内部管理报表，不能及时发现经营管理漏洞。
五、财务管控体系不做规划：认为企业规模不大，财务管理只要满足当前需要即可，年度预算、成本管控、风险管控等暂时不需要，造成如账实不符，成本核算出问题，算不清楚账，这样一来就难以监管各项业务的运营周转，存货周转慢、库存积压等问题也会随之发生。
一、规范及安全是“护城河”
公司赚钱很重要，怎么赚钱也很重要，赚什么钱更重要。
“强制规范”时代，国家对企业的管控也在不断升级，金税系统、银税联网、税警联合、个人财产收入信息建设...
这些信息系统的集成都在告诉我们一个道理，野蛮生长时代过去了，财务不能再做“糊涂账”，不管是企业还是老板，都要建立风险防范意识，逐步向规范化管理转型，把企业的财富安全和个人家族财富安全放在重要的位置。要想安全规范，需要企业自上而下的改变。
二、“公私分家”必行
老板首先要树立“公私分家”的治理理念，不仅要从物质上分家，还要从精神上分家。不多拿公司一分一厘，也不白给公司一针一线。比如有的老板认为公司是我开的，公司的钱就是自己的钱，或者从公司借钱，挂其他应收款账上，久借不还，这就很容易引发税务风险。老板或股东从公司借款，在纳税年度终了未偿还，视同股东股息红利所得，需要追缴个人所得税，由此引发税务风险。所以老板要明白：老板和公司是两个不同的法律主体，公司的钱不等于老板的钱，老板首先是一个员工，其次才是公司的股东。
三、老板和管理层财务思维
企业老板和管理层为什么要构建财务思维呢？
原因很简单：“一个企业的成功是因为财务吗？当然不是！但一个企业的失败一定是因为财务的失败。”
（一）老板的财务管理理念和思维
如果说老板只管一个部门，那肯定是财务部。随着企业的做大做强，老板要以财务为抓手管控企业，就必须提前规划，筹备建设一套完善的财务系统。很多老板做业务出身，对财务不懂也不重视，最后导致公司财务不规范，记流水账、糊涂账，留下了一大堆财务税务风险。老板是企业发展的领航人，老板的瓶颈决定了企业的瓶颈，因此老板必须要提升自己的财务智慧，掌握财务管控企业的方法，为企业做大做强做好思想准备。如何评价公司的经营状况，不能靠感觉，运营数据化，要让数据来说话。因此，老板要学会看懂三大财务报表，并从中发现经营问题，以便及时做出策略调整。老板如何运用财务手段管控企业经营管理。管理任何事情都可以视同管理一个项目，项目管理的核心是管理过程而非结果，过程管控的关键是管控关键节点。需要明确的是，企业规范并不是朝夕之间就能完成，也不是老板一声令下，财务想合规就能合规。规范需要成本，需要过程，需要设计规范路线图。企业三到五年前的决定，决定了今天的结果；企业今天的决定，决定了三到五年后的结果。一个企业不仅要做大做强，还要做长，才能持续产生利润和价值。如今企业已经进入到规范发展的快车道，所以各位老板们，你想过三到五年后你的企业是如何走向吗？因此，规范管理经营，是目前所有企业都要提上日程的长远大计。
（二）管理层的九大财务思维
1.财务思维对管理者的重要性
(1)管理者看报表目的是透过数字看透经营，因此，为管理者提供的报表必须保护管理者看报表的完整性、简单性。
(2)财务是商业的语言，也是管理层和老板沟通的语言，理解了财务，才能透彻理解企业经营的基本逻辑。
(3)管理层要有正确的行为及好的结果，必先要有正确的思维。每家公司在经营过程中都离不开财务。但财务不仅仅是财务部门的财务，更是整个企业的财务，也是企业所有参与管理的人员都应具备的基本意识和技能。
(4)管理层不能眼里只有业绩指标，更要站在老板的立场去做经营决策。财务思维就是这样的一套关乎全局与结果、关乎管理和赚钱的思维。
构建管理层应具备的九大财务思维，辅助管理决策，提升管理成熟度，真正实 现做“老板想做的事”，说“老板想听的话”。
2.管理层“九大财务思维”
(1)投资回报思维
老板要把经营公司当成投资，管理层要公司花的每一分钱视作投资。
投资有风险也有回报，所以老板股东做决策要考虑对效益效率的影响，管理层 要想办法提升生产经营效率。
(2)数字目标思维
数字化管理是公司管理变革的重要方向，目标化管理是优秀企业的管理方式。
财务数字是管理层和老板沟通的语言，管理层要学会用数字表达经营的各项财 务指标。
目标是我们工作安排的起点，目标确定后是团队的信仰，可以统一团队，指明 方向。
(3)业务决定纳税思维
税不是做账产生的，是业务产生的。企业的各个环节的改变都会影响纳税，如 发票、销售环节、采购方式、人力部门发工资等。
因此，企业想要做好税务筹划，就要从业务开始，老板和管理层做经营决策要 考虑对纳税的影响。
(4)现金为王思维
有钱的公司不等于赚钱，赚钱的公司不等于值钱。
这就涉及企业经营战略的选择，怎样平衡收入、现金、利润三者的关系。但不 管企业发展到哪个阶段，现金流都很重要。
(5)财务核算思维
管理就是“管+理”，理不清就管不住，因此，“理”比“管”更重要。
财务核算是企业财务部门的基本工作，没有准确的数字，管理层就无法做出正 确的决策，老板也无法实现经营管控的职能。
因此，财务部门要有服务意识，业务部门要有核算意识。
(6)成本领先思维
什么是成本？很多人以为成本越低越好，其实这是片面的。成本分为作业成本 和策略成本。
作业成本是制造成本，在保证质量的前提下越低越好；策略成本与人、与未来 有关，只能提高不能降低。
公司战略的选择是多样的，成本领先战略不一定让我们做大做强，但一定让我 们活到最后。
(7)风险可控思维
决策的过程就是平衡收益和风险的过程。风险很难为0，我们不追求零风险， 但要追求风险可控。当我们意识到风险时，风险已然减半。
在企业经营中，我们要关注财务风险、税务风险、经营风险，要清楚哪些事不 能干。
(8)财务管控思维
总经理负责运营，财务负责监控运营。小公司以业务为主导，大企业以财务为 主导，财务管控是管理大企业的方法。
企业做大做强，老板离场管理的前提就是财务管控，这就要求老板要能看懂财 报，透过数字看透经营；管理层要理解自己承担的财务指标，建立“管理驾驶 舱”概念。
(9)系统化思维
管理控制系统的完善程度是影响企业能否成长、扩张的重要因素。
系统化解决的是一类问题，协调解决是一个问题，一个与效率相关，一个与数 量有关。只有系统化才能复制传承、做大做强。
因此，管理层要建设完善的管理系统，老板要推动管理系统建设。
四、财务职能从“小财务”向“大财务”转变
什么是财务管控？简单来说，就是钱流到哪里，财务就管到哪里。财务不仅仅是财务部的财务，更是企业的财务。只有把财务看作是企业的财务，才能真正实现公司的财务管理。当公司遇到税务问题或者资金链断裂的时候，是谁来解决问题呢？答案是老板。
为什么财务人员提供的报表资料不是老板或管理层想要的？很多老板对自己的财务人员总是不太满意？其实，很多时候是因为老板或管理层期望的是大财务，而财务人员却还在做“小财务”的事情。
截止2023年，国家培养了2100多万持证上岗财务人员，依据是税法和会计准则。小财务主要是站在国家的角度，帮助国家服务、执行税收制度、会计准则。所以，老板们常常觉得财务人员像是国家派到企业来的。小财务职能工作就是：做账、报税、管钱。大财务则是站在企业的角度为企业服务，维护老板、股东、企业的利益。大财务要关注风险，合法合规，确保企业的安全和价值最大化。大财务的工作就是做好账、报好税、管好钱、做好管控。财务职能从小财务到大财务的转变，不仅仅是角色的转换，更是思维和能力的提升。
五、管控到位，规划先行
我们常说：“小公司业务做主导，大企业财务做主导。”企业是一个营利组织，只有先赚到钱生存下去，我们才能开始谈财务管理。但这句话同样很容易让人陷入一个误区。很多老板因此以为，自己公司规模小，财务做最基本的工作就够了，年度预算、成本管控、风险管控等等暂时不需要。但随着企业规模的扩张，你会发现，没有一套标准化的财务管理系统，将极大地地影响企业的发展，等到那时候再来组建财务系统已经晚了。比如账实不相符，成本核算出问题，算不清楚账，这样一来就难以监控各项业务的运营周转，存货周转慢、库存积压等问题也会随之发生。账算不清，很多老板到年底了也不清楚企业到底有没有赚到钱，有的老板看不懂财务报表，关注销售额，却不关注利润。比如去年销售收入五千万，今年销售收入六千万，老板一看以为今年势头更好了盈利上涨了，却不知道今年的预算成本花出去的可能比去年多了一半。这是因为企业没有预算和成本管控系统。再比如每年都会有一些公司财务被诈骗几百上千万的新闻，情况都大致相同，财务打款不走流程，公司的钱就转出去了。有的公司有审批流程，但是会计、出纳、审批都是同一个人，流程形同虚设。这些公司就是缺少一套完善的资金审批制度，所以管不好公司的钱袋子。到最后老板是吃不好也睡不好，一边是税务稽查风险难以承受，一边是企业财务管理混乱，想做大做强却融资困难，资本市场根本无法进入。企业过了生存阶段，就要开始推动管理系统升级，系统管人管事，为企业之后的发展成长、管理变革，甚至是为资本上市做准备。企业是一个盈利组织，要保证每天都能高效地处理各种重复发生的事项，就必须让管理系统化、流程化、标准化。财务系统是企业管理系统中的一个重要组成部分，是企业管理信息系统的基础。财务系统虽不是业务系统，但很重要，就类似军队里的信息系统，没有这个系统就只能凭着感觉指挥大兵团、大规模企业是绝对不行的。财务系统不仅要完成国家法定的事项（比如交税、资料统计），还要更多地满足企业内部管理的需要，如为管理层提供各种经营所需的各种信息，如风险、经营结果、决策、控制信息等。一方面，财务系统的建立可以使企业的经营数据、财务数据得以清晰地呈现，管理层可以通过数据分析判断公司存在哪些问题，进而采取有效措施；另一方面，财务系统也可以通过对企业的内部控制和监督，将企业运营过程中存在的问题消除在萌芽状态，从而实现对企业运营活动的有效控制。从这个意义上说，财务系统是一个企业经营活动的“大脑”。其次，企业要设计规范路线图。财务法务两条线，业务中间行，企业尤其要注意财务规范、业务规范，股权规范，只有规范，企业才能安全前行。企业要在合法合规经营的基础上，向外求发展，向内求效率提升，公司平台化、干部合伙人化。向运营要利润，向管理要利润，向效率要利润，从多个维度提高财务管理水平。这才是强制规范时代企业持续增长盈利的正道。
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